Éste fue el título de la charla que el pasado 18 de septiembre tuve el honor de impartir en Itnig, una de las incubadoras empresariales de referencia en Barcelona; privada, con resultados excepcionales y con un dinamismo y un talento a su alrededor que resulta realmente motivador. El público objetivo al que me dirigía era el de jóvenes con mucho talento que están en el proceso de convertir ideas en empresas. Todo un reto para el cual todos los apoyos son pocos (no necesariamente subvenciones).  Mi objetivo fue el de presentar la metodología #TreepleA, que no deja de ser una lógica financiera que permite conectar las ideas, la potencia de los equipos y la propuesta de valor al mercado con las finanzas.

Los lectores de nuestro blog ya conocen algunas de las ideas principales, que trataré de sintetizar a continuación:

1.- Vivimos en tiempos de gran complejidad, crear algo diferente o de forma diferencial es cada vez más difícil. El conocimiento fluye de forma muy rápida y, como diría Guy Kawasaki: “siempre hay, en algún lugar, dos tipos en un garaje planeando tu desaparición. O vas por delante de ellos, o lo lograrán”.

La complejidad NO se combate con atajos: eludir que existe, pensar que el pasado permite predecir el futuro o asumir que tienes información perfecta; como decía la complejidad se aborda con flexibilidad, capacidad de aprender y desaprender, y actuando de forma inteligente, como los deportistas de élite, planeando cada paso, pero con la capacidad suficiente para aprender, responder y poder aplicar un plan B, C,…en cuanto sea necesario. Además de tener una gran capacidad de sacrificio, esfuerzo, formación y resiliencia para aguantar estos procesos.

2.- Las Startups se enfrentan al mundo financiero en desventaja. Esto es un hecho, en un sistema bancarizado como el español, una startup cumple todos los condimentos para no pasar por los filtros de cualquier criterio de riesgo de una entidad bancaria al uso: no tiene información contable relevante (no hay pérdidas y ganancias, ni balances, ni base sólida de clientes…), tiene un producto/servicio que busca romper las reglas del juego de un sector, lo cual en sí mismo genera una situación de incertidumbre realmente importante.

El riesgo es significativo y silencioso: la mortalidad empresarial es realmente elevada en etapas tempranas, e incluso en el ámbito de las grandes corporaciones también los datos son aplastantes: 89% de las empresas que estaban liderando la lista de Fortune 500 en Estados Unidos, en la actualidad no existen. Por lo tanto, entran y salen compañías creando un intenso proceso de destrucción creativa.

Constantemente hay personas diseñando y tratando de implementar nuevas soluciones a viejos o nuevos problemas. En definitiva, en las primeras etapas resulta realmente complejo adivinar si una idea será aceptada en un mercado, si será técnicamente factible de generar los resultados esperados y, sobre todo, si generará caja, es decir, si permitirá ingresar más recursos de los que destinas a su lanzamiento.

3.- La lógica financiera para analizar los riesgos de las Startups tiene que perfeccionarse de forma drástica. Y es que encapsular la decisión de inversión o apoyo financiero a una startup en un único número (coste-beneficio dada una tasa de riesgo/descuento), es algo tremendamente obsoleto.

Cualquiera de nosotros que quiere emprender un viaje a algún lugar desconocido rápidamente usa en su móvil la aplicación del Google Maps, gracias a ella nos podemos colocar en un origen y planificar un destino. Un destino que normalmente no se encuentra en línea recta (calles cortadas, tráfico desbordante en ciertas arterias de la ciudad, accidentes…). En muchos momentos del trayecto hay que re-planificar para llegar al destino. Lo que antes era óptimo ahora deja de serlo. Esa re-planificación, que rompe con lo establecido y pensado antes de salir de viaje, es de vital importancia para llegar en las mejores condiciones a tu destino.

En este sentido, necesitamos nuestro Google Maps financiero para trabajar con startups. Concretar fases, tramos, hitos relevantes, los cuales determinarán o no la viabilidad de pasos futuros. Ante un riesgo tan elevado, la lógica nos lleva a trocear ese riesgo en distintos hitos con los que puedas aprender, ajustar y tomar muchas pequeñas decisiones que son imprescindibles.

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Esto es lo que me dio pie a hablar de metodología, de opciones, de árboles de decisión, de romper el supuesto de que podemos asumir (como si no pasase nada) que podemos anticipar los gustos de los clientes, el comportamiento de la competencia o la evolución del mercado (consumo, por ejemplo). Al romper ese supuesto, podemos evaluar escenarios distintos: ¿y qué ocurre si a ese precio nadie adquiere nuestro producto o servicio? ¿Y si nuestra propuesta técnica se retrasa por la incapacidad de nuestro equipo de buscar soluciones de compromiso y hay que invertir más recursos? ¿Y qué ocurre si la competencia reacciona y nos lastra nuestros planes iniciales? Pueden surgir muchas preguntas distintas, distintas para cada empresa, pero que resultan de vital importancia.

Lo que sí resultó especialmente importante fue explicar que todas las alternativas evaluadas y/o simuladas, tienen que tener un reflejo en lo que determina el oxígeno de toda empresa, su cash, el flujo de dinero que entra y sale de la misma. Recordaba 10 preguntas fundamentales que toda startup en crecimiento tiene que resolver. Y no vale resolverlas con una frase, sino que hay que ponerse a medir y a conectar sus respuestas con el oxígeno del cash flow. Conectar todos los parámetros, todas las decisiones y, en definitiva, todas las acciones clave de una startup han de estar conectadas para poder medir la sensibilidad ante cambios en las mismas.

Pero, sobretodo, me gustaría pararme en un aspecto fundamental de la charla en Inting, y fue el grado de participación y la calidad de las preguntas que me formularon los asistentes. De ellas, voy a rescatar algunas que me parecen muy interesantes y que las quiero publicar también en nuestro blog:

A.- ¿Tenéis alguna herramienta que me permita introducir los datos de nuestra startup y trabajar con ellos?

Este es un tema que realmente nos interesa mucho. Estamos diseñando la posibilidad de construir una herramienta, en la nube, que permita a las empresas poder trabajar con sus datos, simular escenarios y trabajar en la medición e impacto de sus riesgos (internos y externos) a los que se puedan exponer. Pero de momento, estamos en fase de diseño. Nosotros somos una empresa de consultoría financiera, cuya metodología aplicamos de una forma muy flexible para adaptarnos perfectamente a las necesidades de cada cliente, independientemente del sector o de la tecnología que utilice. El reto de disponer de una herramienta que sirva para una gran variedad de empresas/sectores/tecnologías es realmente complejo, dado el nivel de excelencia y exigencia al que estamos acostumbrados a trabajar en #CIESFinanzas. No obstante, espero dar noticias positivas al respecto muy pronto.

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B.- ¿Esta forma de valorar las inversiones qué cambios fundamentales genera?

Fundamentalmente los cambios provienen en dos ámbitos:

(1) por un lado, en que existe una inmersión profunda en el modelo de negocio de la compañía o del proyecto de inversión a evaluar. Qué determina los costes, qué determina los ingresos, cuándo se cobra, cuándo se paga…y todo ello al máximo nivel. Ese nivel de profundidad es lo que permite “abrir la caja negra” que normalmente se presenta en negocios o proyectos de inversión con un alto componente de innovación. Como no se sabe cómo será el futuro (lo cual se debe a que, en realidad, más que una empresa tenemos un experimento), tendemos a caer en el error de irnos al lado oscuro de la valoración: tomar indicadores exógenos (número de usuarios, sector al que pertenecemos, ratios de distinta índole) y extrapolarnos para nuestro negocio. Esa forma de trabajar (de arriba abajo y no construyendo la casa por los cimientos, ‘dado lo que tenemos, hasta dónde podemos llegar’) no libera, precisamente, a los negocios de alto riesgo de ese riesgo. Por eso, meter luz en esas tripas, saber qué supuestos existen, cómo de sensibles son los resultados a los mismos, a qué tipología de retos/riesgos se enfrenta cada compañía…esa luz abre nuevas posibilidades de negociación. Transmite confianza y coloca al inversor y al emprendedor ante un diálogo constructivo sobre el que negociar con mayores fundamentos.

(2) Por otro lado, y vinculado a lo anterior, existe un cambio importante en cuanto a la forma de invertir, que permiten estas lógicas financieras. Cada etapa que se va consumiendo aporta nueva información. Ante información nueva, nuevos riesgos, nuevas valoraciones, nuevas posibilidades. Así que cuando una empresa está buscando financiación no tiene por qué jugársela al todo o nada en las etapas de mayor riesgo. Puede trocear ese riesgo, trazar una hoja de ruta (o varias) para saber qué necesita en cada momento y cuántos recursos tiene que destinar (y su impacto esperado). Al trocear el riesgo en etapas y tener todo medido y controlado, se puede ir inyectando liquidez a la compañía a medida que se van logrando avances o hitos relevantes. En esos momentos, la confianza entre las partes se refuerza, el riesgo se comprende mejor y, en definitiva, se pueden hacer fructificar mucho mejor las inversiones y lo que se hacen con ellas. En este sentido, de la mano de bufetes mercantiles muy especializados, con TreepleA se ayuda a las partes a fijar hitos, momentos de inversión y, por tanto, trazar hojas de ruta lo suficientemente cortas pero controlables que permitan reducir el riesgo. 

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C.- ¿Cómo puedo saber si una valoración no está bien hecha?

Lo primero, darle la razón al gran Machado: todo necio confunde valor y precio. ¿Cuánto vale una compañía? Lo que alguien esté dispuesto a pagar por ella. Pero eso depende de muchísimos factores, no necesariamente de todos los parámetros internos de la compañía que se está evaluando.

Así, por ejemplo, cuando una compañía grande e industrial, por ejemplo, adquiere la totalidad de una startup, en realidad lo que compra es una tecnología, un equipo y una forma de aprender a hacer las cosas de otra manera. Esa inversión (que puede suponer pagar un precio muy superior a lo que valdría ese negocio en un contexto normal donde los emprendedores continuaran con el negocio) tiene valor para la compañía industrial porque ésta tiene el fondo de comercio, el equipo técnico y el desarrollo comercial adecuados como para sacarle un gran partido y rentabilidad a lo que acaban de comprar. Esa misma empresa, para otro inversor, no tendría el mismo valor ni pagaría el mismo precio. Por lo tanto, no podemos medir el éxito o fracaso de una valoración por su precio de negociación o por el éxito o no de que se alcance un acuerdo.

Una estrategia financiera adecuada tiene que permitir conocer en profundidad todas las piezas de la startup, facilitar que esas piezas sean bien comunicadas y comprendidas por todos los interlocutores; conocer los riesgos y evaluar la sensibilidad de cualquier cambio en los parámetros clave en los mismos.

Es muy importante asumir que en realidad, estamos en una lógica muy dinámica. Cada hecho relevante cambia la valoración, porque cambia la información disponible y porque cierra unas puertas y abre otras nuevas. Es imposible pre-fijar una valoración de antemano precisamente porque la fortaleza de esta lógica es su grado de adaptación (casi a diario) sobre todos los parámetros clave.

Por lo tanto, el fracaso estaría cuando la metodología no aporte ni información, ni métricas, ni claves para comprender y negociar con terceros. Olvidemos que el valor de una empresa es algo inamovible e inmutable. Eso no es así, por mucho que estemos acostumbrados a ello. Por eso hay que introducir parámetros de flexibilidad en los contratos, establecer hitos y nunca actuar pensando que estamos en decisiones de o todo o nada.

D.- ¿Cómo se valoran las capacidades del equipo promotor en esta lógica?

Cuanto más temprana sea la etapa en la que se encuentra una startup, más importante es la valoración del equipo promotor. ¿Cuál es el riesgo de que Botín haya fallecido para la viabilidad del Banco Santander o de que se pueda retirar Amancio Ortega? En etapas muy consolidadas, con estructuras, equipos, incentivos y una alta capacidad de respuesta de las compañías a las necesidades del mercado, el riesgo del equipo fundador va perdiendo peso.

No obstante, en las primeras etapas es casi determinante. Su experiencia previa (en la gestión de equipos, en capacidades técnicas y/o comerciales…) es uno de los elementos clave que permite pasar de una idea excelente a una empresa excelente o, al menos, viable. Por todo ello, hay que saber conectar muy bien esas capacidades de las personas promotoras (su complementariedad, su grado de compromiso con el proyecto, su capacidad de aprender y pivotar) con los riesgos. El riesgo percibido por un inversor que ve un gran caballo (la idea) con un mal jinete (el equipo) es muy elevado. ‘

‘El riesgo del emprendedor’ es el más difícil de medir, y la forma de reducirlo es con ‘hechos’, con compromisos, con pasos decididos, con transparencia y comunicación.

E.- ¿Cómo se construyen las extensiones de los árboles?

La forma de crear un árbol de decisión, que permita comprender bien el modelo de negocio, pasa por muchos procesos distintos. Es clave hacer una buena radiografía de los parámetros que definen el negocio. A partir de ahí se trata de establecer cuáles de los parámetros son más susceptibles de cambio y cómo éstos afectan a nuestras métricas financieras fundamentales: normalmente el cash flow generado. Con esos mimbres, se hacen simulaciones que permiten ir cambiando esos parámetros y trazar (crear) ramas de decisión distintas. Lo hemos explicado de una forma sencilla en este blog, y en próximas entradas lo seguiremos difundiendo.

En nuestro caso, tendemos a simular varios escenarios a la vez, como si se tratase de una función de distribución que permita conocer qué cambia, con qué probabilidad y qué impacto. Al final lo que perseguimos, repito, no es un valor concreto, sino un valor más probable, una distribución de valor y de riesgo. ¿Esta empresa es muy sensible a ciertos acontecimientos o no? Y si pasan, ¿estamos en un todo o nada o se puede recuperar? Hay preguntas de este estilo que se tienen que poder responder con garantías.

No obsesionarse con el tercer decimal de una valoración, sencillamente sabemos que eso aporta muchísimo menos que el conocimiento profundo de las variables que influyen y pueden hacer cambiar la valoración, y sobre todo, aporta menos que un marco concreto, fundamentado y traslúcido sobre el que negociar y comunicar el modelo de negocio de toda startup.

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Co-Fundador InstitutoCIES, expertos en estrategia financiera para organizaciones; evaluación de políticas públicas y estrategias para la dinamización empresarial