Tomar decisiones a golpe de titular, de frase simplificada, suele ser peligroso. En el ámbito financiero, quizás yo haya contribuido a esta nueva ‘moda’ sin pretenderlo. Llevamos tiempo hablando de que el plan de viabilidad ha muerto. No se pueden hacer previsiones fiables a largo plazo, ni siguiera a corto plazo, porque es realmente improbable que se cumplan. Esto da pie a hablar de complejidad e incertidumbre: toda acción no necesariamente genera de forma lineal y predecible un resultado, sino que pueden ocurrir muchas cosas. Si esto es así, ¿con qué pilares más o menos sólidos podemos caminar si, hagamos lo que hagamos, no se cumplirá, para bien o para mal? Esta pregunta parece que anula para muchos, desde emprendedores con una idea hasta empresas con amplia trayectoria y que tiene que tomar decisiones sobre nuevas actuaciones, la necesidad de crear una estrategia financiera. En cambio, más incertidumbre no puede suponer menos capacidad de análisis sino más bien al revés. Lo que ocurre es que se trata otro tipo de análisis, y eso es lo que nos choca.

¿Qué tienen en común estas dos situaciones?

Situación 1.- Un equipo promotor con una idea de negocio. Pretenden romper las reglas en un mercado existente, millonario, pero a su juicio con muchos flecos para atenderlo de otra manera. Un equipo, sólido, una idea bien trazada y dibujada, una tecnología, que se antoja necesaria, y unos players (distribuidores, por ejemplo) que parecen relevantes. Pero todo esto sobre el papel. Sin producto, sin acuerdos con esos players, sin una tecnología cerrada (siempre se nos dice que la tecnología nunca se puede cerrar del todo) el equipo promotor considera que necesita 350.000 euros para tener algo tangible. Como su idea es “muy valiosa” pero necesita una importante suma de dinero para ejecutarla, se suele considerar que mejor es pedir a un inversor ese capital. ¿A qué valor? Aquí arrancan los problemas, lo que estoy viendo demasiado a menudo es una regla no escrita que me parece francamente peligrosa: “el dinero que necesitamos por multiplicamos por 4/5 veces”. El objetivo no es otro que “no perder el control de la empresa”, y dado que cualquier número que le expongamos al inversor sabemos que no se cumple, pues o caemos en el error de poner números completamente hinchados (un % del tamaño mundial o crecimientos de dos dígitos imparables y como si fuesen gratis) o directamente se pretende fijar un precio sin métricas sólidas, no más allá de lo que cabe en uno o dos folios.

Situación 2. Una empresa mediana, con alto crecimiento en los últimos años, y que está decidiendo si abarcar un nuevo mercado, con nuevos productos y una forma de distribución distinta. ¿Cómo involucrarse en un proyecto de inversión y de gastos CIERTOS con resultados INCIERTOS? Aquí es donde arrancan los problemas. Pero al contrario de la situación 1, los problemas surgen porque el dinero, normalmente, proviene de la caja que generan los mercados y los productos que están funcionando o deuda financiera. ¿Ponemos en riesgo perder esa capacidad de generar caja? ¿Y si sale mal? En estas situaciones, a mayor incertidumbre menor incentivo por arriesgar, y por tanto por llevar a cabo cambios importantes en el modelo de negocio. Lo habitual es que en términos de gestión, o está muy clara y demostrable la propuesta de valor o no se invertirá. En esa empresa de alto crecimiento siempre habrá una capacidad casi innata por actuar de killer, matando ideas y proyectos que podrían tener un gran impacto, pero también podrían salir mal.

Ambas situaciones son distintas: en la primera hay un incentivo a sobrevalorar la idea, el equipo y los resultados y, en el segundo caso, lo contrario, porque cada euro cuenta y el coste de oportunidad de ese euro es un lastre (una restricción) muy potente para tomar decisiones.

Quizás cualquiera que lea esto se podría decir: “es que los emprendedores de la situación 1 quieren ‘quemar’ dinero que no es suyo, y existen incentivos perversos que conducen hacia el riesgo”. Efectivamente, éste es uno de los grandes problemas en las fases iniciales de inversión, si los emprendedores no demuestran que ‘quemaron las naves’, nadie les va a creer que cada euro cuenta y que lo invertirán de la mejor forma posible. Que analizarán bien cada paso y que no se meterán en callejones sin salida. Por esta razón los inversores buscan tocar prototipos, equipos comprometidos, amplias capacidades demostradas que permitan a ese equipo cambiar o virar a la velocidad de la luz y, por tanto, se busca capacidad para enfocar hacia donde esté el valor lo antes posible.

Pero ambas situaciones adolecen de un problema de estrategia financiera. Que no se pueda estimar el futuro con certeza absoluta no quiere decir que no sea realmente importante un trabajo de estrategia, donde uno de sus motores fundamentales sean las finanzas. Toda decisión financiera, como cualquier decisión compleja, está sumida en múltiples variables que se entrelazan y que dependen unas de otras. Resulta realmente útil tratar de detectar cuáles son esas variables, intentar cuantificarlas (aunque sea de una forma aproximada) y, a partir de ahí, pensar en diversas situaciones que se podrían generar.

La primera gran pregunta que se tiene que abordar es ¿qué busco con esta idea o con el lanzamiento de esta nueva propuesta de inversión? Acotar muy bien el objetivo. Por ejemplo: “busco dar el salto a Latinoamérica, y pretendo empezar por dos países, Chile y México”. A partir de ahí, resulta imprescindible bajar a la arena (no empezar con sesudos informes agregados que nos dicen cómo están las métricas macroeconómicas del país, eso también pero antes piense siempre en modo micro):

¿Qué empresas de mi sector están en este país? ¿Qué precios cobran? ¿A qué cliente tipo está dirigida mi propuesta de valor y qué tamaño de esos clientes podría dirigirme? ¿Podría ser interesante aliarse con algún socio local? ¿Cómo es el modo de cobro? ¿Cuáles son los costes de logística y distribución hasta esos países? ¿Qué asociaciones clave me pueden ayudar? ¿Quién está haciendo algo parecido allí y cómo me puedo diferencia (precio, calidad, tecnología…)? ¿Cómo puedo dar a conocer mi posicionamiento en estos países?

Este es un trabajo muy de trinchera, de tener datos sobre el terreno, reconocimiento que en tu despacho a miles de kilómetros es muy difícil de obtener. Algunos los podrás obtener gracias a internet, otros tendrás que buscarlos a pie de obra. Llevará tiempo, pero si todo fuera fácil y predecible, ¿dónde conseguirías la rentabilidad?

Alguien podría decir: ¡pero eso requiere dinero! No hemos hecho nada y ¡ya gastamos dinero! Cierto, se necesita energía para moverse, da igual que quieras ir en avión que caminando. Pero hay una decisión estratégica previa, ¿Y si antes de invertir nos creamos una opción? ¿Y si antes de tirarse a lo loco, meter dinero en dos países, hacer viajes y tratar de aprender ‘a guantazos’, destinamos una cantidad de dinero a crearnos una opción?

Una opción para saber si lo que tenemos entre manos tiene sentido o no, si existe mercado o no, si habrá grandes imprevistos o no, si se antoja difícil o no. Una opción es un dinero que inviertes precisamente porque no sabrás el resultado. Pero a medida que inviertes en esa opción obtienes información nueva y muy relevante para anticipar qué potencial resultado se podría estimar. “A información nueva, decisiones nuevas” dicen los estadísticos, pues bien ante grandes incertidumbres tu aliado siempre será una opción, que de una forma lo más barata posible te dará información con la que acotar, precisamente, tal incertidumbre. Al menos podrías descartar o evaluar si la probabilidad de quiebra o rentabilidad negativa de la acción están más cerca o lejos, o cuáles son los parámetros mínimos a conseguir para evitarlo.

Riesgo no es igual a incertidumbre, como apuntó muy bien Seth Godin. La incertidumbre existe cuando una acción lleva asociada diversos resultados. Una cartera de resultados distintos no es lo mismo que una cartera con un gran riesgo. El riesgo es la probabilidad de incumplimiento, con un impacto negativo, de una de los resultados concretos. La pregunta es, ¿más incertidumbre es igual a menos riesgo? No está claro, a veces tener muchas opciones diversifica el riesgo. Conocer esas opciones requiere de un trabajo muy serio donde tenemos que hacer el esfuerzo por tratar de medir aquellos elementos determinantes que pueden hacer crecer o fracasar una idea o una propuesta de inversión. Podemos tener el riesgo de morir subiendo el Himalaya si sólo existiera un único camino de llegar a la cima y si no existieran posibilidades de cambiar de opción en el camino. Si hay opciones, hay incertidumbre, pero también hay vida. Y esas opciones hay que trabajarlas muy bien, estudiar todos los detalles (aunque no se produzcan), pisar terreno y transmitir la confianza necesaria de que se conocen.

Lanzarte a subir el Himalaya, sin más, con una única opción, y sin medir todo lo que pueda pasar, por muy buen deportista que seas, parece una locura de máximo riesgo como la de crear una startup. Los mejores escaladores conocen cada detalle de cada opción alternativa y tratan de simular posibles riesgos. No sólo se sube con las piernas, sino que también con la razón y una buena estrategia elaborada. Lo contrario o es suicida (y quieres que los demás te pongan un salvavidas) o te lleva a nunca tocar una montaña (y disfrutar de un gran placer). Pensemos en opciones y en trabajo meticuloso de las mismas, y los resultados serán más solventes.

Sobre El Autor

avatar
Director #CIESFinazas
Google+

Co-Fundador InstitutoCIES, expertos en estrategia financiera para organizaciones; evaluación de políticas públicas y estrategias para la dinamización empresarial

Hacer Comentario

Su dirección de correo electrónico no será publicada.

Condiciones de uso