En el mítico e imprescindible libro de Steve Blank y Bob Dorf “El Manual del Emprendedor”, que tuve el honor de escribir el prólogo –junto a José Antonio de Miguel-, se establecen 14 reglas fundamentales de su manifiesto para el “Customer Development” o Desarrollo de Clientes. La regla número 8 es sobre las métricas de una startup. Cito textualmente:

Las métricas de una startup difieren de las que se utilizan en empresas consolidadas

“Llevamos ya varios siglos con métricas de evaluación de empresas consolidadas (balances de situación, cuentas de pérdidas y ganancias, previsiones de efectivo y decenas de otras variables similares). Sin duda tenemos la esperanza de que su startup crezca lo suficiente como para tener que utilizarlas algún día. En el pasado (no hace mucho) se empleaban estas herramientas con las startups porque no se sabía que otra cosa había que medir; no obstante, ahora sabemos que una startup debería concentrarse en controlar cómo convierte esa startup sus supuestos e hipótesis en hechos incuestionable en vez de medir la ejecución de un plan estático. Es fundamental que el consejo y la dirección prueben y midan continuamente hasta que merezca la pena convertir el modelo de negocio en una empresa.

Si la compañía tiene el respaldo del capital riesgo, la dirección y los inversores deben ponerse de acuerdo en el conjunto de métricas que realmente importan y crear un informe o ‘cuadro de mandos’ que sustituya a la cuenta de resultados, el informe de flujo de caja y el balance de situación como centro de las primeras reuniones del consejo.

Las métricas de una startup permiten un seguimiento de las validaciones de las pruebas y las iteracciones que permiten responder a preguntas como:

a.- ¿se han validado el problema de los clientes y las características del producto?

b.- ¿existe algún interés entre los clientes por un conjunto mínimo de características?

c.- ¿quién, de hecho, es el cliente? ¿Se ha validado en interacciones cara a cara las hipótesis relacionadas con los clientes: propuesta de valor, segmentos de clientes y canales?

d.- Las preguntas de validación de clientes pueden incluir: tamaño medio de los pedidos, ‘lifetime value’, tiempo medio hasta el primer pedido, tasa de crecimiento de las ventas, mejora en las tasa de cierres de ventas e ingresos por vendedor.

Además de las métricas aconsejables ya comentadas, las relativamente pocas métricas financieras que el consejo de una statup debe controlar son el consumo de efectivo o ‘burn rate’, el número de meses que durará el dinero que hay en cuenta corriente, los plantes de contratación a corto plazo y el tiempo hasta que la empresa llegue al punto de equilibrio de tesorería.

… estar seguro de que las decisiones se basan en hechos, no en la fe.”

Hasta aquí las palabras de Blank y Dorf. Como se puede comprobar su concepto de startup está basado en etapas muy tempranas, hasta el punto de que no son empresas, sino experimentos de validación.

Uno de los retos que nos hemos propuesto desde TreepleA es utilizar nuevas lógicas financieras también para estas etapas, no sólo para aquellas empresas que ya empiezan a usar ‘métricas clásicas’ (aunque no las deberían como se hace habitualmente: como mecanismo de análisis de pasado, con carácter estático y sin tener en consideración métricas claves del modelo de negocio).

Una de las cuestiones que más nos interesa es cómo conectar los modelos Lean o el propio Customer Devolpment con una lógica financiera más dinámica, que utilice las métricas más adecuadas para el negocio y que, a la vez, permitan tomar decisiones estratégicas de una forma ágil pero fundamentada. Ése fue el objetivo que pude trabajar esta semana en el España Lean Startup 2014 (#ELS2014).

El #ELS2014 es, quizás, el evento más potente donde se pueden trabajar aspectos teóricos y prácticos en la metodología Lean para startups. Tuve el orgullo de poder presentar los trabajos que estamos desarrollando desde TreepleA y que hemos denominado #LeanFinance.

#LeanFinance

En el #ELS2014 he tenido la oportunidad de estar en el magnífico taller de co-creación de Justo Hidalgo, fundador de 24Simbols, pero también interactuar con otros expertos de ‘trincheras’ en analítica de datos, de diseño, de experimentación/validación (como la metodología Fitting que presentó José Antonio de Miguel)…con ellos, y con la interacción con los emprendedores, he visto grandes oportunidades para conectar las métricas e incorporarlas al GPS de una startup.

Lean_Riesgos_Finanzas

He tenido la sensación de que existe una especie de ‘miedo escénico’ respecto a las finanzas. Se ven con algo tremendamente complejo y que requiere conocimientos específicos. Además que, con razón, se ven como instrumentos obsoletos y nada flexibles para el objetivo inicial que tienen las startups.

En este sentido, es cierto que requiere de conocimientos, pero igual que cualquier área de toda startup. La clave es que ese proceso se puede simplificar, se puede conectar con puentes específicos y que sumar (no restan ni entorpecen) a los procesos de validación y contraste de hipótesis de las startups. Un modelo financiero sencillo, pero útil, que incorpore la incertidumbre de las alternativas y de todo experimento, que permita ayudar a medir y tomar decisiones de riesgo tiene que estar conectado, desde el primer momento, con las mismas métricas de las que hablan Blank y Dorf. Además de estar abierto a las posibilidades que ofrece un análisis específico de indicadores de todo tipo respecto a lo que hace nuestro cliente con nuestro producto. Y qué decir de los precios, la medición de los costes, los márgenes y las inversiones para lograr escalar el proceso de startup. Todo ha de estar conectado y se puede hacer sin morir en el intento.

 Ventajas_Competitivas_Startups

Tras el #ELS2014 me llevo una mochila cargada de ideas pero fundamentalmente dos: (1), urge usar nuevas lógicas en las statups, y además tienen que ser fáciles de entender, de comunicar y permitir conectar de una forma directa y dinámica con el modelo de negocio. (2) Las startups trabajan en contextos de validación constante, por lo tanto, tienen que incorporar información de una forma dinámica. Para lograr comprender y explicar su modelo de negocio hay que introducir “luz” a su caja negra de gestión. Hacer un ‘cuadro de mandos’ flexible y útil,  es posible. Desde #TreepleA trabajamos en ello.

Como colofón al #ELS2014 hay que decir que el trabajo no se acaba en un evento, sino que se acabará en la publicación de un libro, donde tendremos la oportunidad de escribir un capítulo en el que explicaremos en detalle la forma en la que se pueden construir y trabajar lógicas #LeanFinance.

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Una Respuesta

  1. avatar
    Justo

    Hola!

    Gracias por tu comentario sobre mi taller del otro día. Tu enfoque sobre lean finance me parece muy atractivo y espero leer más sobre ello pronto.

    Saludos!

    Justo