levo tiempo diciendo que el plan de viabilidad ha muerto. Lo mató la complejidad. Y aún está más muerto aún en las jóvenes empresas donde está todo por hacer, incluso por demostrar. Donde juegas 100% a futuro y plasmar algo en un papel, en una Excel y simular lo que pasará parece que es todo menos fácil, y donde acertar es casi casi como jugar a la lotería.

Detrás de esta reflexión está la necesidad de usar nuevas lógicas, financieras, trazar escenarios, tener mucha agilidad para tomar decisiones. A información nueva, decisiones nuevas. Pequeños pasos para objetivos ambiciosos que hay que trocear. Ésta receta se escapa de las costuras de un plan de viabilidad o estratégico en una empresa.

Pero la realidad no deja de sorprenderme. Aún sabiendo su debilidad, nosotros hacemos muchos planes estratégicos. Siempre creemos que los objetivos hay que trazarlos, después dibujarlos en microbjetivos, en personas, en recursos, y en hojas de ruta muy concretas. Sabiendo que no acertaremos sobre lo que va a pasar dentro de 3 años, hay cosas que nunca pasan desapercibidas, y son de ellas de las que quiero hablar hoy.

Esta misma semana he tenido una conversación con la directora general de una compañía tecnológica con la que llevamos trabajando años. Tengo especial cariño a cómo se hacen las cosas en esa empresa. Y ahora comenzamos con la tercera renovación del Plan Estratégico que ya empezamos hacer hace cinco años. La conversación fue más o menos en los siguientes términos:

  • Revisemos lo que escribimos hace 3 años
  • Uf, seguro que nos equivocamos en todo.
  • Da igual, valora tu trabajo Javi. Tener por escrito lo que pensabas hace 3 años es algo tremendamente útil, aunque no hayas acertado.
  • ¿Ah sí, cuéntame?
  • Como ves, el plan lo tengo impreso y en mi mesa TODOS los días. Acudo con cierta regularidad. Cuando lo hicimos involucramos a muchas personas, trazamos estrategias que consideramos eran muy importantes para hacer crecer nuestro negocio. Todas esas estrategias vosotros las recabasteis, nos hicisteis pensar mucho, bajar a la arena, concretar, ponerle recursos, hitos y objetivos.
  • Que no se cumplieron…
  • Bueno, eso casi me da igual. La dirección sí se cumplió, caminamos en todo lo que hemos escrito. Y hemos aprendido mucho en el proceso. Lo que consideramos fácil fue difícil. Lo que creíamos que iba a ser determinante, luego no lo fue tanto. Y, sobre todo, infravaloramos cosas que ahora vamos a reforzar.
  • Cierto, la verdad que es una forma fácil de evaluarnos, hacer una actualización y re-pensar la estrategia
  • Pero además, ten en cuenta que nuestro crecimiento lleva siendo de dos dígitos cada año, tenemos 6 compañías en el grupo y tengo que explicar a dónde queremos llevar al barco. ¿Y qué crees que enseño y explico? ¡Nuestro plan!
  • Si, parece algo psicológico, parece que al tenerlo escrito transmites la idea de que alguien piensa en ello, ¿verdad?
  • Cierto, y me lo han dicho. He escuchado decir, «esta empresa tiene un plan, saben a dónde van». Como sabes esto nos facilitó lograr bastante fácil financiación para nuestro crecimiento. Pero reitero que me ayudó a mí a saber cómo evolucionamos y aprender; y, sobre todo, tiene un efecto tremendo en transmitir nuestra cultura, nuestros objetivos, nuestra dirección.

El resto de la reunión transcurrió sobre qué aprendimos del proceso, tercera vez que nos abrimos a los hechos y nos autoanalizamos.

En realidad, no hay mejor cosa que saber las debilidades y las limitaciones de una herramienta para tratar de convertirlas en una oportunidad para aprender.

Hace más de 10 años nuestros planes estratégicos eran casi una foto fija, como si el mundo fuera predecible, con un esfuerzo minucioso en trazar casi un único escenario de por vida. Muchos datos, mucho micro análisis, mucho análisis de trayectoria hacia atrás y hacia adelante… Parecía que después de redactar un Plan Estratégico, que siempre lo haces con todo un equipo detrás de un cliente, acababas un arduo trabajo y, a otra cosa. Ahora esto ya no es así.

Llevamos años ya, pero sobre todo los últimos 4, trabajando en modelos dinámicos, en planes estratégicos que tienen de todo menos estáticos.Modelos financieros diseñados para estresarlos, construir escenarios y poner las cosas patas arriba como el simulador de un avión.

Sabemos que los supuestos sobre los que se construye un Plan Estratégico son endebles y cambian. Si logramos convertir esos supuestos y todas las variables clave en los que se sustenta nuestro negocio (o más del 80% del mismo) en un modelo que se pueda cambiar fácil, entonces tener sólidos, ágiles y buenos sistemas de cuadros de mandos te harán fuerte.

Sólo se pueden construir Planes Estratégicos útiles de una forma: de arriba-abajo y de abajo-arriba. Integrando a todo el equipo, destripando la ideas, los objetivos, y trazando herramientas para decidir cómo intentar lograrlo. Con modelos financieros muy sólidos que tengan en cuenta qué hay que invertir, en qué, con qué resultados, qué plazos de cobro/pago, ejecución y todos los procesos internos involucrados. A esto hay que añadir una contabilidad bien estructurada, muy al día y de fácil acceso.

Cuando la información está accesible y la conectas con los objetivos y hojas de ruta adecuadas, el proceso de conversación y creación de cultura estratégica puede ser determinante.

Tener algo por escrito es un resultado, una mera consecuencia. Claro que importante, porque no deja de ser una carta de presentación de lo que piensa la empresa, a lo que aspira y cómo quiere hacerlo. Donde se estiman ingresos, gastos, problemas y oportunidades. Pero ese papel es mojado si no cala, si esa estrategia no se convierte en otras herramientas de seguimiento más flexibles y útiles. Y, sobre todo, no cala si ese papel lo hace la dirección o los socios, sin contar con nadie más, y trata de imponerlo «a la fuerza» al resto del equipo.

Al final los GPS son útiles cuando sabemos dónde queremos ir, pero para llegar se necesita un medio de transporte, energía y capacidad de sortear obstáculos.

Escribir, escuchar, pensar, tratar de dibujar el futuro, visualizar, re-pensar, evaluar, integrar, aprender,… son verbos que son y serán importantes siempre para hacer fuerte a una organización, y sobre ellos hay que construir esa estrategia dinámica.

Hacer Comentario

Su dirección de correo electrónico no será publicada.

Condiciones de uso