Esta semana pasada he tenido el honor de participar en el espacio de Zaragoza Activa para presentar, por un lado, al consejo de administración y los pilares que sustentan a la empresa de venture capital que dirijo, Alantis Seed Capital y, por otro lado, para reflexionar sobre un tema recurrente que me preocupa, sobre todo desde sus implicaciones financieras, la complejidad.

En una conversación muy interesante con una persona del público reflexionamos sobre cómo se conecta la estrategia de una empresa, con los árboles de decisión y éstos con el mundo de las finanzas. Si tenemos que cambiar la lógica financiera con la que se analizan los negocios en contextos de incertidumbre, ¿hasta qué punto esto no invalida la estrategia de una compañía? ¿tiene que haber tantas estrategias como posibilidades de futuro? En definitiva, ¿la estrategia de una compañía puede ser única o tiene que construirse casi cada día?

Le he dado muchas vueltas a esta pregunta y considero que la estrategia tiene que tener un gran componente único y que, a la vez, tiene que tener la suficiente flexibilidad como para ajustarse a un entorno cambiante y que, lógicamente, tienen un gran impacto en las finanzas de la compañía. Esto no implica, necesariamente, que el hecho de que la empresa tenga diseñados varios escenarios de opciones posibles, con distintas probabilidades de cumplirse, tenga que tener también diversas estrategias.

Quizás el reto está en definir bien qué es y qué no es una estrategia, cuáles son sus componentes y hasta qué punto puede ser o no flexible ante nuevos acontecimientos. Para ello, he acudido a uno de mis referentes en management, porque no sólo su experiencia le ha enseñado muchas cosas sino porque usa con mucha inteligencia algo que es poco habitual, el sentido común. He acudido a Jack Welch. En su mítico libro Winning, dice textualmente la siguiente frase (que he maquetado un poco para poder recordarla mejor).

 Jack Welch_Estrategia

Su filosofía de lo que es o no una estrategia está muy alineada con la filosofía de la lógica de TreepleA aplicada a las decisiones en contextos de incertidumbre: “para triunfar, en lo que a estrategia se refiere, hay que reflexionar menos y hacer más”.

La estrategia tiende a estar casi en el mismo saco que el clásico plan de negocio, el cuál ya he dicho que está muerto en contextos de startups, innovación e incertidumbre. No podemos sentarnos en una sala, tipos muy elegantes, en un piso cuanto más alto mejor y empezar a establecer sesudas aportaciones sobre cómo creemos que es la realidad y, lo peor, cómo creemos que será y cómo debemos actuar en cada caso, casi pensando que nuestra sabiduría a priori es tal que podemos saber cuál es el camino futuro hacia el éxito. Y no podemos porque la realidad nos coloca en otra posición. El camino de la estrategia está abajo. El propio Jack Welch dice textualmente:

“La estrategia es un curso de acción aproximado al que se debe regresar y redefinir con frecuencia, según las condiciones cambiantes del mercado. Es un proceso iterativo y no tan teórico o de ‘vida o muerte’ como algunos quieren hacernos creer…” y él, sin ánimo de sentar cátedra, considera que la estrategia implica, con mucha simplicidad, abordar tres pasos muy concretos:

1.- Encontrar una gran idea para el negocio: un modo realista, inteligente y relativamente rápido de obtener una ventaja competitiva.

2.- Colocar a las personas adecuadas en el trabajo adecuado para sacar esta gran idea adelante. Se obtiene una rentabilidad mayor si la estrategia y las capacidades personales encajan.

3.- Buscar incansablemente las mejores prácticas, sea dentro o fuera de las empresas; adaptarlas y mejorarlas de forma continuada.  La estrategia surge cuando se posee una organización cuyo personal desea aprender y mejorar cada día.

Si pensamos con detenimiento estas tres ideas simples, esconden una importante profundidad. Si son válidas para un ‘monstruo’ como General Electric también sirven para una startup. Cada vez es más importante tener ideas potentes con personas alineadas, formadas y con capacidad para ser directivas de sí mismas. Esto implica ser capaces de aprender y adoptar decisiones inteligentes en contextos de alta incertidumbre. En los últimos años lo hemos llamado actuar en modo “Lean”, pero en realidad, no es más que un conjunto de herramientas, lógicas e incentivos para aprender rápido, trocear la complejidad en espacios manejables y poder avanzar. Y, por supuesto, la lógica financiera en estos contextos es totalmente distinta a la “clásica”, donde imperan presupuestos elaborados una vez al año, farragosos indicadores de gestión (que nunca se cumplen) y poca o nula capacidad de aprendizaje ni de conexión entre la estrategia, el aprendizaje del mercado y las finanzas.

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