Llevo mucho tiempo hablando de estrategia financiera, de nuevas lógicas, de riesgos en startups, en proyectos de inversión y, por tanto, del nuevo papel que tienen que desempeñar los financieros en un contexto de complejidad, donde la gestión de la incertidumbre resulta de vital importancia. Quería iniciar una serie de posts para compartir cómo ha ido surgiendo esta reflexión en el equipo de #CIESFinanzas y cómo esto ha mejorado la capacidad de #TreepleA como instrumento lógico para adoptar decisiones estratégicas.

Nos hemos encontrado con compañías realmente increíbles, con una solución de producto/servicio muy diferencial, aceptada por los clientes, con un marketing que transmite calidad, valores y que invita a seguir a esas marcas. Trabajamos con muchas compañías así. Sus fundadores son verdaderos fanáticos de lo que hacen, su pasión es desbordante y técnicamente (e incluso comercialmente) es envidiable. Pero esas compañías “pueden morir de éxito”.

Las ventas llegan por los distintos canales, están “on fire”, y el mercado les responde muy bien, pero son muchas preguntas, muchos los miedos a los que se enfrentan los fundadores en estos contextos: “hasta ahora nuestro foco estaba en ofrecer una gran solución al mercado, estamos creciendo y ya manejamos volúmenes muy serios de pedidos y las finanzas (cobros/pagos/proveedores/costes/) me desbordan…Me cuesta saber qué gano en cada línea de producto,aún más hacer previsiones de tesorería, tengo dificultades para saber qué hacer con el stock (comprar más/menos)…y, sobre todo:

1.- ¿qué riesgos podemos cometer si vamos a nuevos mercados?

2.- ¿qué productos/servicios de los que ofrezco generan más valor añadido?

3.- ¿cuál es el detalle de todos los costes (fijos, variables, marginales) a los que me enfrento?

4.- ¿tenemos dependencia tecnológica de un proveedor?

5.- ¿tenemos dependencia comercial de algún/os cliente/s concreto?

6.-  ¿cuáles son las variables fundamentales de nuestro modelo de negocio? Y, lo más importante, ¿cómo responde mi cash flow ante un cambio de una de esas variables?

Questions

7.-  El futuro es muy difícil de prever, ¿cómo estimo mi desembarco en un nuevo mercado, donde tengo más o menos claros los costes/inversiones que tengo que acometer pero es muy difícil estimar ventas? ¿qué margen tengo para la equivocación?

8.- “Ya hemos validado nuestro modelo de negocio, quiero más”. ¿Cuál es la mejor estrategia para crecer? Es imposible simular una o varias rutas sin conocer bien las métricas de las preguntas anteriores… Por lo tanto, no me puedo comprometer a competir en una carrera sin conocer mi estado físico, sin conocerme bien y, sobre todo, sin saber si me enfrento a un riesgo de salud por ese desconocimiento. 

9.- “Hemos llegado a un punto donde ya no podemos seguir solos, necesitamos sumar”. Esa suma puede ser nueva financiación (deuda), nuevos socios industriales (complementarios a nuestro modelo de negocio) o financieros (que aporten capital financiero para evitar deuda).

En este proceso, “sé cómo presentar mi producto/servicio, sé explicar lo que quiero hacer ‘cuando sea mayor’, pero… me harán preguntas financieras que no sabré responder”. Es el momento de la verdad, el momento donde TU compañía la tienes que abrir para que un tercero la examine con lupa, te haga preguntas comprometidas y ahí es donde se forma la (des)confianza. No quieres fallar y tienes pavor al proceso. Nadie apuesta por ninguna empresa cuyo producto/servicio no sea diferencial y rentable, ni por nadie que no sabe a dónde ir, o si no sabe cuáles son los siguientes pasos en la estrategia comercial o cómo se logra enamorar a los clientes. Pero, sobre todo, nadie apuesta por un equipo promotor que no sabe conectar su potencia comercial, su potencia de producto, su energía, su capacidad de innovación, con las finanzas.

Una empresa es un todo interconectado, y ningún crecimiento es gratis y sin riesgo. Tener un profundo dominio de todas las piezas es clave, y las finanzas son como el aceite de tu vehículo, sin ella no hay motor que funcione. En este tipo de compañías de alto crecimiento y sin foco inicial en las finanzas, éstas son algo así como un mecanismo de control, de cumplimiento normativo (mercantil y fiscal), fácilmente externalizable a una empresa de asesoría y sirve para, de vez en cuando, analizar cómo son las cifras de ventas, costes y beneficio. ¿Hay caja? Entonces sigamos. ¿Podemos pagarlo? Entonces sigamos.

Quizás en estos momentos iniciales la estrategia financiera puede parecer un lujo, pero descuidarla es empezar con pilares endebles si nuestro objetivo último es crecer, tener un modelo sólido de crecimiento y, sobre todo, un dominio de nosotros mismos (cuáles son nuestros límites, nuestros puntos débiles, nuestros riesgos y la sensibilidad de todo lo que tenemos ante cualquier variación).

Cuando hablamos de ausencia de estrategia financiera en este tipo de compañías en realidad nos estamos refiriendo a que sumamos, a los riesgos ya de por sí altos e inherentes a nuestra etapa empresarial, los riesgos que creamos al descuidar una lógica financiera que conecte todos los puntos del modelo de negocio y sobre todo que permita responder preguntas imprescindibles. No sólo se trata de transmitir confianza y credibilidad a un tercero. Se trata de tener un rumbo, un GPS y saber responder de forma inmediata ante cualquier inconveniente en el camino, que los hay o los habrá.

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