¿Medir o no medir? En finanzas, en estrategia y, casi en cualquier ámbito de nuestra vida, esto ya no puede suponer discusión. Sin datos no hay posibilidad de generar información, sin información no puedes crear conocimiento y sin conocimiento no puedes tomar buenas decisiones. Así de sencillo. La intuición llega hasta donde llega, es imprescindible y a veces determinante, pero como todo hay que entrenarla y alimentarla bien.

Donde hay más matices es en qué medir, cuánto y para qué. Hay varias aristas en este ámbito. Como todo hay extremos. En el mundo de las ventas, en los modelos de negocio basados en Internet -sobre manera- y en otros negocios con alta digitalización la medición es algo realmente imprescindible. Porque al medir puedes hacer casi un banco de pruebas de casi cualquier cosa: un descuento, una campaña, un banner, el tiempo que pasa un usuario en la web, si hace todos los procesos menos el clic de comprar…etc. En la industria del videojuego, por ejemplo, la verdadera inversión, esencia del negocio y lo que puede llevarte al estrellato o morir está en medir qué hace el usuario cuando juega, qué ofrecerle y cómo conseguir que pague una vez dentro.

En el ámbito industrial la medición también es crítica y súper importante. Controlar los costes, la productividad, los procesos, control de calidad. Hay datos muy precisos en todos los procesos industriales, incluso en las empresas más pequeñas.

El problema surge en otro universo paralelo, el de las finanzas. Parece que las finanzas son un mero registro de lo que acontece. Costes, ventas y sus registros: facturas, líneas de crédito, préstamos, ampliaciones de capital, caja… En cambio, hay un puente que se necesita crear y que una las finanzas con las métricas del negocio en todos sus ámbitos: producción, marketing, distribución, costes…Todo ha de ser conectado, porque una empresa es un organismo vivo, interconectado y que precisa tener visiones globales conjugadas con microvisiones. Las finanzas actúan como un catalizador, como una especie de lenguaje común que permite conectar cosas que parecen –pero no lo son- independientes. Por ello hay que formar a los financieros en estrategas, y a los ingenieros en finanzas, y a los diseñadores que piensan haciendo podrían tener mayor impacto en sus tareas si incorporan nociones financieras. Derribar compartimentos estancos –mentales o reales- es imprescindible para crear organizaciones más fluidas, más inteligentes y con más capacidad para adaptarse.

 

Hace tiempo publicaba en Sintetia sobre la película Moneyball para divulgar la necesidad de medir. Quiero citar algunos párrafos y dar un paso más, medir con visión de estrategia financiera, es quizás lo que aún nos queda por aprehender… Desde InstitutoCIES llevamos mucho tiempo trabajando y acompañando a empresas y organizaciones que tienen esta sensibilidad de crear puentes entre los distintos departamentos a través de la estrategia financiera. Los resultados son espectaculares. Cuando toda la empresa fluye, trabaja en pro de una estrategia financiera global común, la comunicación y la pasión acompañan, la capacidad de atraer inversores o de afrontar cambios que previamente parecían inviables aumenta de forma exponencial.

moneyball

Ahora os dejo con Moneyball :)

¿Y con medir es ya suficiente? La respuesta es que no. Ese equipo elegido según los datos (que maximiza unas funciones respecto a un presupuesto máximo) hay que hacerlo funcionar bien. Tiene que canalizar su talento hacia un objetivo supremo, que es ganar y hacer bien su trabajo. Y eso no es fácil. Por varios motivos:

 1.- Los que estaban “elegidos” –tras haberse guiados por los datos y no por lo titulares de prensa- eran renegados, gente que nadie creía en ellos. Darles confianza y motivación no es fácil. Éste es un área en la que trabajar.

 2.- No sólo hay que medir y tener datos, hay que generar conocimiento sobre ellos e interiorizarlos. En la película, los jugadores sólo empezaron a ver su potencial cuando les explicaban sus números, cuando les hacían ver cómo mejoraban cuando hacían ciertas cosas y qué era lo que les hacía tener malos resultados. Cuando lo ves, lo experimentas, mides y conoces tu evolución, empiezas a canalizar el talento que tienes adentro. Y eso se hace con comunicación y comunicación… y más comunicación después… a partir de buenos datos.

3.- Medir no es igual a tener buenos datos. Es tan importante, sino más, saber qué tienes que medir que el acto de medir. En Sintetia hemos hablado del business intelligence (una forma un poco pedante de hablar de análisis “inteligente” de datos) y se decía que tendemos a destinar mucha más energía y recursos para tener el mejor programa informático (tecnología), que pueda medir todo, que a saber qué queremos y para qué lo queremos medir. Y esto suele traer consecuencias (económicas) serias.

 4.- Obtener datos donde no los había es un gran paso, pero sólo es eso, un paso. Uno de los fallos de muchas empresas -que cotejo en mi vida ordinaria profesional- es que desconocen la mayoría de sus métricas. En la mayoría de las ocasiones me encuentro con estas dos situaciones: o medimos mucho, pero medimos mal; o no medimos, y no sabemos qué hacemos y con qué impacto. Ahora bien, medir como única estrategia es algo que dura poco tiempo. De hecho, en Moneyball se explica cómo Billy Beane (Brad Pitt) rompió las reglas e hizo historia. Pero también muestra cómo rápidamente todo el sector pasa a copiarle. En el momento que añades la potencia económica de los líderes a la nueva tecnología (es decir, cuando adoptan las innovaciones de los pequeños) puede ocurrir, de hecho ocurrió, que sus posibilidades mejoren y las brechas entre equipos aumenten.

Es difícil diferenciarse en un mercado mediante algo que se puede ser copiado con rapidez por los competidores, como es el uso de una técnica, una máquina o un sistema logístico. La diferencia dura el tiempo necesario hasta que te pueden copiar. En el caso del béisbol incluso emergieron empresas de consultoría, programas de software y expertos que te permitían tener acceso a esas técnicas novedosas de forma rápida y, cada vez, a menor precio.

Por lo tanto, la lección es que ciertas cosas, cuando las haces el primero, te permiten crear grandes diferencias respecto a los demás, pero esas diferencias no serán eternas. Algunas empresas no aceptan esto, y piensan que por el hecho de haber creado diferencias en el pasado éstas van a durar toda la vida. Para crear de forma continua una diferencia se necesita ser muy adaptable, tener una gran orientación hacia el cambio y una experimentación constante en la frontera todavía no explorada por otros. De la misma manera, otra gran lección es que una vez que estas novedades ya están en el mercado, no puedes dejar de implementarlas o, al menos, sacarles el mismo provecho que tu competencia. No te hará mejor, pero, al menos, no te desbancará del mercado.

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Director #CIESFinazas
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Co-Fundador InstitutoCIES, expertos en estrategia financiera para organizaciones; evaluación de políticas públicas y estrategias para la dinamización empresarial

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