Es más riguroso tomar riesgos que uno entienda que tratar de entender los riesgos que uno asume” Éste es el primer principio del nuevo borrador del libro de Nassim Taleb. Aún no he podido finalizar el libro pero lo que leído hasta ahora me resulta realmente potente, como sus obras anteriores. Pero en este caso me parece especialmente importante porque una de las grandes motivaciones del autor es destripar qué hay de realidad o de ficción en el risk management, es decir, en la gestión de riesgos, sobre todo en todo tipo de organizaciones o, incluso en nuestra vida cotidiana.

Y esto conecta con la esencia de TreepleA. Taleb nos dice que no se puede considerar el risk management como una ciencia, a través de la cual, en base a unos axiomas, se trata de confirmar una serie de hipótesis verificables. En nuestro día a día, de cualquier empresa, pero sobre todo las que tratan de navegar y hacerse un hueco en el complejo entramado de la innovación, muchos de nuestros comportamientos no tienen una lógica científica detrás. Simplemente tenemos que adoptar decisiones para sobrevivir, tenemos que dar pasos, y no siempre hay una teoría científica de la que echar mano, quizás no la haya ni siquiera en cientos de años. Vivimos en un mundo incompleto, complejo, sujeto a un gran número de variables interconectadas entre sí que son muy difíciles de prever.

Pero esa complejidad y esos riesgos no se pueden acotar de cualquier manera. El debate es el siguiente: ¿Qué prefieres ir en un avión sin GPS o en uno pero donde el GPS no tiene programada la ruta a la que tu vas? Pocas personas decidirían subir a ese avión, si tienen opción. ¿Prefieres un mal mapa antes que no tener mapa? Esta pregunta no es tan sencilla, porque usar medidas incorrectas, sabiendo que son incorrectas, para tomar decisiones no es mejor que no tener medidas.

En cambio, en el mundo de la empresa, sobre todo, actuamos sabiendo que las medidas son incorrectas pero, como es lo único que tenemos, las aceptamos sin más. A veces hasta nos las creemos como si estuvieran escritas a fuego y, simplemente, son cifras o análisis que no sirven. El caso más evidente es el del plan de negocio, o incluso en el análisis de rentabilidad de una inversión. Asumimos que podemos predecir el futuro, el comportamiento de los clientes, el de los precios, la competencia, el impacto de nuestras inversiones,.. en definitiva un sin fin de variables y de supuestos con los que creemos construir una carretera hacia el estrellato de todo negocio. ¿Han visto algún plan de negocio donde no sea rentable la compañía? ¿Algún análisis de rentabilidad está basado en supuestos ex-ante absolutamente predecibles? La realidad es que no.

Entre 2002 y 2007 en España había pocas cosas más seguras, más fáciles de calcular y que más credibilidad generaba a las instituciones financieras que el negocio de las energías renovables (solar y eólica, fundamentalmente). Precios regulados por ley (en 15 años sabrías perfectamente cómo iban a ser esos precios), costes e inversiones seguras (los paneles y las torres temían precios conocidos y fácilmente previsibles). ¿Qué podía fallar? Un negocio seguro con tasas de rentabilidad para el accionista superiores al 12% en solar y del 20% en eólica. Todo blindado por la ley. La misma ley que destrozó toda esa rentabilidad y que ha colocado a inversores (apoyados por una ingente cantidad de deuda) a los pies de los caballos.

El riesgo es muy silencioso como diría Taleb. Y jugando al futuro no existen verdades incuestionables más allá de unas cuantas leyes científicas. La única forma de abordar ese riesgo y tener un cierto (aproximado) control sobre el mismo es a través de la intersección de disciplinas, que no suma.

Te puedes preguntar en estos momentos, ¿lo mejor es no hacer nada? Ciertamente, la parálisis tampoco es una solución, porque en ese caso estaríamos afrontando riesgos por omisión, más que por acción y, a veces, no se sabe muy bien qué es peor. Para que la complejidad no nos pare seamos estrategas y integremos conocimientos. Y es aquí donde veo un claro y decisivo trabajo en el mundo de las finanzas corporativas; tenemos que dar luz y poder a la estrategia financiera, que no necesariamente está diseñada por financieros.

¿Quiere decir esto que los datos históricos no son importantes y no los debemos utilizar? En absoluto, simplemente que no son suficientes para tomar decisiones de futuro porque la complejidad ha dinamitado el puente seguro que es predecir el futuro a través del pasado.

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Las finanzas en una empresa ya no pueden ser lo que siempre han sido, departamentos pasivos, cosas a externalizar para anotar contable y fiscalmente lo que ocurre (o se cree que ocurre, porque no todo lo importante se recoge en una contabilidad) en la organización. Una misma persona con el mismo conocimiento podría llevar las finanzas de una empresa de zapatos y una de biotecnológica que está tratando de encontrar la solución al cáncer. ¿No resulta extraño que sea el mismo papel de un financiero en una empresa de zapatos que en una de biotecnología? Si le preguntamos a un asesor contable y fiscal incluso nos diría que le da más trabajo y quebraderos de cabeza la empresa de zapatos. ¿No falla algo? ¿Dónde hay más riesgo? ¿Dónde se necesita de más capacidad de análisis, evaluación de riesgos, capacidad de comprensión del negocio, de comunicación? El papel de las finanzas en la empresa del siglo XXI es radicalmente distinto a lo que estamos acostumbrados. Se necesitan nuevas lógicas, nuevos conocimientos, más capacidad de integrar disciplinas con impacto en las finanzas. Quizás no estamos aún preparados para ello, y quizás sigamos aplicando modelos de gestión de riesgos caducos a problemas nuevos, y con ello matamos la frescura y la capacidad de innovación de las compañías. Pensemos en ello.

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3 Respuestas

  1. avatar
    Mario López de Ávila Muñoz

    Totalmente de acuerdo, chicos. Y por añadir algo más… Una frase que me gusta repetir [en sus múltiples variantes] es que “en lugar de empeñarnos en construir fortalezas inexpugnables, deberíamos centrarnos en prepararnos para responder de manera efectiva ante situaciones impredecibles”. Es otra forma de decir que ante la Complejidad e Incertidumbre, el enfoque Predictivo [“Priorizar – Reducir”, de acuerdo con el Dr. Gary Klein] está abocado al fracaso. Es más práctico aceptar que al menos por el momento no somos capaces de predecir el futuro y optar por un enfoque Adaptativo, que mi amigo Antonio Ramos y yo mismo definimos como “Early Detection – Rapid Response – Incident Leverage” – es decir, estar alerta, responder inmediatamente y, si la vida te da limones, hacer limonada.

    Por cierto que en el año 2008 introduje estos principios en la función financiera de una empresa cliente. Pero de eso hablamos otro día.

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    Javier García

    Gracias por tu comentario, Mario. Seguiremos trabajando para poner esto blanco sobre negro en el libro que tenemos entre manos. Abrazo!

  3. avatar
    juan jose garcia

    Muy buena reflexion. Ciencia mas que inexacta la del management y la toma de decisiones pero me gusta mucho como planteas las cuestiones