Hay un libro delicioso, y a la par que desconocido, del gran Tom Peters que se titula “Nuevas Organizaciones en Tiempos de Caos”. Quizás la frase que resume la esencia del libro es la que da título a este artículo: “más inteligencia y menos materia”.

Hoy las empresas más importantes del mundo, las que más innovan, las más rentables, las que tienen modelos de negocio globales; lo son y están donde están gracias a la inteligencia y no tanto a la materia. La clave de Apple no es fabricar Iphone o IPad, sino anticiparse a los gustos de los consumidores, pensar y diseñar los dispositivos desde el primer tornillo hasta la caja de embalaje y colocarlas en el mercado con una precisión y un sistema de gestión muy eficaz. El mismo Tom Peters habla de Nike en estos términos:

“Nike, fabricante de calzado, figura en la lista de Fortune entre las 500 primeras empresas de servicios, no entre las 500 primeras industriales. Nike contrata la producción de su calzado con fábricas repartidas por todo el mundo, pero el enorme valor que alcanza en el mercado bursátil se debe a lo soberbio de su diseño y, sobre todo, de sus técnicas de marketing”

Por lo tanto, y tenemos que grabarlo en nuestra cabeza y en nuestra forma de concebir los negocios, acuérdate de lo siguiente:

“¿Calzado? ¿Productos materiales? ¡Olvídelo! Estilo de vida. Imagen. Rapidez. Valor por medio de la inteligencia”

Pero no sólo he recordado este libro del año 2005 de Tom Peters por esta idea fuerza y central del mismo, sino también por otras ideas que me han parecido brillantes y sumamente interesantes. Su reflexión es que las grandes corporaciones se están oxidando. Se han convertido en moles burocráticas, jerarquizadas y la información no fluye con la rapidez y la calidad adecuadas. Las decisiones se tienden a adoptar desde las altas esferas, que desconocen los problemas a pie de campo y se pueden cometer grandes errores estratégicos y de ejecución.

Además, cuando estos modelos jerarquizados se imponen, y cada empleado tiene el jefe que a la vez tiene un jefe y a la vez otro jefe y por encima de todos el jefe supremo, se pierden muchos incentivos a crear nuevas ideas, a innovar y a crecer.Cuando una persona de la organización no sabe en qué contribuye en la misma, ni sabe si sus aportaciones serán o no valoradas (o apropiadas en algún escalón de la jerarquía), entonces se desmotiva, se vuelve rutinario y sólo quiere cumplir con losprotocolos y procedimientos de calidad dignos de cualquier gran empresa.

La propuesta de Peters es tremendamente atractiva. Crear departamentos como si fueran empresas, con su cuenta de pérdidas y ganancias, con su organización interna.Pocas personas pero a las que se les valora por lo que hacen, que comparten con el resto de departamentos un sistema de gestión de la información, pero que en realidad actúan como si fueran propietarios de una sociedad muy especializada. Retribuirlas según la marcha de ese departamento, y así crear los incentivos para que surjan nuevas ideas, nuevos productos, nuevas formas de hacer las cosas.

¿Y qué tendría que hacer el consejo de administración? Asegurarse que existe un perfecto sistema de gestión del conocimiento entre los departamentos, que compitan por hacerse con los fondos de los presupuestos de cada año, que compartan sus problemas, sus necesidades de I+D y que fluya la información a la velocidad de la luz.

Peters argumentaba que las grandes corporaciones tienen que convertirse en la suma de muchas pequeñas empresas, con incentivos muy alineados y con personas que trabajen por y para crear servicios aprovechando el máximo conocimiento del “todo” que es la organización.

Pone un ejemplo de la gran consultora McKinsey muy interesante:

“El desarrollo del conocimiento en McKinsey gira en torno de unos 30 centros sectoriales (banca, automóvil, TIC, etc.,). Se trata de grupos virtuales de consultores especialistas –voluntarios- que ofrecen agresivamente su saber al resto de la empresa. Digo “agresivamente” porque no se limitan a ponerlo a disposición, sino que lo comercializan descaradamente.

El objetivo es crear un mercado dinámico de ideas disponibles online. Cada centro debe ocuparse de hacer crecer su clientela de consultores en la empresa. A tal fin, muchos de los centros miden cuántos clientes internos emplean el material que ofrecen. Algunos centros publican hasta “listas de obras más vendidas”. McKinsey ha creado, por tanto, una Red de Respuesta Rápida (RRR).

El objetivo que se persigue con la formalización de la red hasta el extremo de medir cuidadosamente y fomentar su uso intensivo es que lo consultores de McKinsey se tomen en serio el buen hacer de la compañía: que utilicen el “almacén” de conocimiento de la empresa de manera cotidiana en su trabajo con los clientes (y se sientan culpables si no lo hacen) y dediquen tiempo a reabastecer el almacén. Las manifestaciones explícitas y frecuentes de la dirección contribuyen a ello. Los directivos hablan incesantemente del desarrollo del conocimiento como de una obligación profesional”.

Curiosamente, hace unos meses trabajé para una ingeniería internacional, con más de 9.000 ingenieros repartidos por el mundo. La razón, me decía su gerente en España, por la que ganan muchos contratos (algunos de ellos de gran impacto internacional) es por nuestra gestión del conocimiento. “Cuando un ingeniero en Abu Dabi tienen alguna duda técnica con un proyecto en ejecución, la escribe en nuestro sistema, y cualquiera de sus 9.000 compañeros del mundo que se hayan enfrentado a ese problema, le pueden ayudar a resolverlo en cuestión de minutos. Esto nos hace fuertes y premiamos con incentivos a los compañeros que han ayudado a otros compañeros”.

Los problemas de la información y la toma de decisiones parece que ya han sido tratadas ampliamente por Hayek en sus trabajos del año 1945. Así lo comenta en su último libro Tim Harford:

“las decisiones tomadas a nivel central pueden ser más coordinadas, pueden limitar la duplicidad inútil y quizás disminuir los costes porque permiten distribuir mejor los recursos a una base mucho más extensa (…) pero las decisiones tomadas en la base de la organización son rápidas y la información a escala local mucho mejor, aún cuando no se tenga la visión del conjunto”.

Este problema adopta otro prisma con las nuevas tecnologías. Hoy los comerciales, los técnicos de electrodomésticos o el repartidor del correo (por poner meros ejemplos), que son personas en contacto directo con los problemas y los clientes,pueden usar dispositivos que capturen información sobre el terreno para que pueda ser analizada a varios cientos de kilómetros de distancia. Hoy, cualquier persona de una organización puede aportar información válida para crear conocimiento y mejorar los procesos y las posibilidades de crecimiento empresarial.

Y si esto es posible en las grandes corporaciones, también es posible para las pequeñas empresas, independientemente del sector en el que operen. Se pueden crear multinacionales de menos de 10 personas; la tecnología ya nos permite usar y disponer del talento en cualquier parte del mundo, a cualquier hora, por muy pequeños que seamos. Pero esto exige nuevas formas de organizarse y, sobre todo, tener una mentalidad muy enfocada en obtener, filtrar y crear información para convertirla en un arma poderosa de diferenciación empresarial. Con “más inteligencia y menos materia”, se puede conseguir. Ahora sólo nos queda que la lógica financiera se adapte a esta flexibilidad y que permita dar oxígeno a esta forma de operar.

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